بقلم سيريل فابر، رئيس قسميّ المنتجات الاستهلاكية وممارسات البيع بالتجزئة في شركة “بين آند كومباني الشرق الأوسط”، ولوتشيانا باتيستا، شريك في شركة “بين آند كومباني”.

تصدّرت الاستدامة قائمة الأولويات في أجندة أعمال شركات تجارة التجزئة، حيث ترتفع توقعات المستهلكين والمستثمرين والجهات التنظيمية وأصحاب المصلحة الآخرين حول هذا القطاع، وهم محقّون في ذلك نظرًا إلى حجم عمليات البيع بالتجزئة وعدد العملاء الذين تمسهم تلك العمليات. فضلًا عن تأثير جائحة فيروس كورونا في زيادة الرهان على هذا القطاع.

إلا أنه ليس من السهل الانتقال من الالتزامات النظرية للاستدامة إلى الواقع العملي؛ فأولًا وقبل كل شيء، يواجه القطاع فجوة في التمويل: لأن سلاسل التوريد والأنظمة الغذائية المستدامة أكثر تكلفة من نظيرتها القائمة، والتي تتجاهل التكلفة الكلية لانبعاثات الكربون وغيرها من العوامل الخارجية المهملة سابقًا. وتجعل الهوامش الربحية الضئيلة التي يحققها تجار التجزئة والعديد من مورّديهم هذه التكلفة الإضافية عائقًا حقيقيًا أمام تحقيق تقدم حقيقي.

يمثّل المتسوقون معضلة أيضًا، فعلى الرغم من أنهم يعبّرون عن رغبتهم في تحقيق تقدم، إلا أن معظمهم لا يغير من سلوكه الشرائي، كما أنهم غير مستعدين لإنفاق المزيد لقاء حصولهم على خيارات مستدامة، لا سيّما في ظل ضغوط تكاليف المعيشة الحالية. ولا عجب أن الكثير من قادة البيع بالتجزئة في المناصب التنفيذية العليا لا يشعرون بقدرتهم الكاملة على ضبط الاستدامة، لا سيّما عندما يتسبب الاضطراب الشديد في الاقتصاد الكلي في فرض قيود لتوسيع الميزانيات الاستثمارية.

ومع ذلك، فإن عملنا مع قطاع التجزئة عالميًا يشير إلى إمكانية تسريع التقدم المحرز في عملية الاستدامة. ولا يقتصر دور الانتقال من “الأسباب” إلى “الكيفية” باتّباع النهج العملي الموضح أدناه على تلبية الدوافع الأخلاقية والاجتماعية للعمل، بل سيتيح المجال كذلك أمام مصادر جديدة للقيمة على المدى الطويل.

الاختيارات وتحديد المشكلات المهمة:

تتطلب سرعة العمل أن تحرص شركات التجزئة على اختيار محاور الاستدامة الرئيسة في أعمالهم وترتيب الإجراءات من حيث الأولوية من أجل تحقيق أثر سريع ودائم. وقد تكون عملية تحديد النطاق الأولية بالغة الصعوبة، نظرًا لحجم المشكلات القائمة ودرجة تعقيدها. وبعد أن تحدد تلك الشركات قائمة بأهم أولوياتها، يتعين على الأفرقة التنفيذية تحديد المستوى المناسب للطموحات في كل محور: هل تؤدي إلى تقليص المخاطر ومواكبة الأنظمة الآخذة في التطور، أو هل هناك فرصة لبناء سمعة حسنة في التميّز بهذا المجال؟

تتمثل الخطوة التالية في إلقاء نظرة فاحصة على الفجوة بين وضعك الحالي قياسًا بالشركات المنافسة، وإلى أين تتجه توقعات المستهلكين والتوقعات التنظيمية والمكانة التي تنشد أن تحققها شركتك. وفوق ذلك كله، يتطلب ذلك العثور على أهم المشكلات لمعالجتها في كل جزء من هذا القطاع، وهي المجالات المسؤولة بصورة غير متناسبة عن تحديات الاستدامة، والتي تتطلب بالتالي اتخاذ إجراءات ذات أولوية.

وإذا ما تمكنت الشركات من تكوين رؤى دقيقة بشأن أهم المشكلات، يمكنها حينئذ وضع خارطة طريق تحدد التسلسل المناسب للإجراءات التي تحقق أثرًا ملموسًا في الاستدامة، والتي تكون ممكنة وميسورة التكلفة، والتي سيتردد صدها لدى العملاء.

حث المستهلكين على اتخاذ خيارات أفضل:

هناك شريحة كبيرة من المتسوقين الذين يتحدثون عن إحداث فرق من خلال مشترياتهم. مستهلكون على استعداد لدفع مبالغ أكبر مقابل المنتجات ذات الأثر البيئي الإيجابي أو الفوائد الصحية. وبالنسبة للشباب، لا سيّما جيل الألفية، يعد التسوق المستدام شغلهم الشاغل.

بشكل عام، ما تزال هناك فجوة كبيرة بين ما يقوله المستهلكون وما يفعلونه فيما يتعلق بالممارسات البيئية والاجتماعية والإدارية. وبالنظر إلى الأغذية المعلبة، فقد حددنا هذا التناقض بمقارنة النسبة المئوية المتسوقين الذين ذكروا أن الاستدامة هي أولوية قصوى مع الحصة السوقية من المنتجات المستدامة. ففي الاقتصادات المتقدمة، كانت الحصة السوقية أقل مما يمكن التنبؤ به بالاعتماد فقط على نوايا المتسوقين. كما أن الأسواق سريعة النمو شهدت عجزًا أكبر.

سيكون من السهل إلقاء اللوم على إحجام المستهلكين عن متابعة شراء السلع المستدامة ذات التكلفة المرتفعة، إلا أن السعر يبقى عاملًا مهمًا. رغم وجود معوقات أخرى لها أثر جماعي أكبر بكثير، حيث تمثل ثلاثة أرباع المشكلة في الولايات المتحدة على سبيل المثال. وتشمل هذه المشكلات غير ذات الصلة بالأسعار: عدم كفاية المعلومات المتعلقة بالمنتجات، والافتقار إلى التنوع، وضعف الجودة، وقلة التوفّر. يمكن لشركات التجزئة البدء في تضييق الفجوة بين القول والفعل بالقضاء على بعض هذه المعوقات، وذلك من خلال التشجيع السلوكي والاعتماد على الوسائل الأكثر اتسامًا بالطابع المباشر.

حقبة جديدة من التعاون

يمثّل الوجود في نهاية سلاسل التوريد الطويلة والمعقدة تحديًا كبيرًا لشركات البيع بالتجزئة. ولا يمكنهم العمل على الاستدامة بطريقة مُجدية دون تدخل المورّدين أيضًا. على سبيل المثال، فإن 95% من انبعاثات الغازات الدفيئة في قطاع التجزئة هي انبعاثات النطاق 3 غير المباشرة التي لا تستطيع شركات التجزئة معالجتها دون مساعدة شركاء سلسلة التوريد في المراحل الأولى والنهائية.

وتتمثل الأخبار السارة في أن معظم شركات المنتجات الاستهلاكية الكبيرة تبدي التزامات قوية أيضًا في تحقيق الاستدامة، وتحتاج إلى التعاون مع قطاع تجارة التجزئة لتحقيق هذه الطموحات. يجب أن يتم التعاون بشكل أكبر في البطاقات خارج سلسلة التوريد أيضًا. ولأن الابتكار أصبح مرتكزًا بصورة أكبر على الاستدامة، فإن كبريات شركات التجزئة تتجه إلى الجهات الرائدة في بعض المجالات، مثل: تعقب النفايات وتعويضها بالكربون، والتقليل من النفايات، وذلك لمساعدتها على البقاء في مكانتها في الصدارة.

الاستدامة تبدأ من الداخل:

أما الاستدامة فلا بد لمن يريدون تحقيقها أن يبدؤوا من الداخل. ومن الناحية العملية، يعني ذلك تحويل المزيد من المسؤوليات من الأفرقة المتخصصة في الممارسات البيئية والاجتماعية وحوكمة الشركات إلى الأفرقة التجارية والتشغيلية التي تحتاج فعليًا إلى إحداث تغيير.

وقد ترى الأفرقة التجارية والتشغيلية لدى العديد من شركات التجزئة أن الاستدامة شيء يصنع من أجلهم. وقد يشعرون بالإرهاق بسبب حجم الدعوات الموجّهة نحو التغيير. كما قد يشعرون بالعزلة عند إجراء التفاضلات الصعبة التي ينطوي عليها التقدّم الحقيقي.

ولمساعدتهم، ينبغي لشركات التجزئة التخفيف من حدة المطالب المرتبطة بالممارسات البيئية والاجتماعية وحوكمة الشركات. ويُمكن أن يتم ذلك جزئيًا عن طريق تحديد الأولويات وترتيب تسلسل الإجراءات الموضحة سابقًا. وسيساعد أيضًا الحوار حول الاستدامة متى كان بسيطًا ومختصرًا. يتعين كذلك على الأفرقة التجارية والتشغيلية المشاركة في التخطيط وتحديد المستهدفات، وبالتالي تمكينها من إجراء عمليات المفاضلة. ينبغي أن تكون المستهدفات (فيما يتعلق بالحوافز ذات العلاقة) قابلة للتوسع على أن تكون واقعية.

ومع ذلك، فإن المساءلة والمستهدفات الواضحة هي البداية فقط، وقد استدعت الحاجة إلى دمج العمل في الممارسات الحالية “العمل المعتاد” والبيانات المستخدمة لصنع القرار. وعليه، يُمكن لفريق الاستدامة أن يؤدي دورًا مهمًا في تحسين جودة المعلومات المتاحة باستمرار بشأن مقاييس الاستدامة، مع دفع الأفرقة إلى العمل بالوسائل المتاحة.

القيمة بعيدة الأجل ستحقق في المستقبل:

تواجه شركات تجارة التجزئة طريقًا طويلًا قبل تحقيق الاستدامة، ولكن الفرص ستحقق في كل مرحلة من مراحل هذه الرحلة. هنالك احتمال لتحقيق نمو أقوى في المبيعات، لسبب واحد. فمع ارتفاع الطلب، قد يكون لتسويق أي منتج من خلال إبراز استدامته تأثير مضاعف في نمو المبيعات.

كما يمكن لتحسينات الاستدامة أن تؤدي إلى خفض التكاليف وتحقيق عائد إيجابي على الاستثمار. ومن ثم يمكن تحقيق عائد المرونة. فعلى سبيل المثال: تسهل الاستعانة بمصادر مستدامة مواجهة الأزمات قصيرة الأجل مثل انقطاع الإمدادات الذي سببته الجائحة. وعلى نحو مماثل، من غير المرجح أن تتعرض الشركات السبّاقة في الاستدامة للتأثر بسبب الضغوط التنظيمية.

ولا يقتصر التباين الذي تحققه الاستدامة على المنتجات. حيث يمكن أن يمنح شركات التجزئة ميزة على منافسيها عندما يتعلق الأمر بجذب المستثمرين، من خلال استقطاب الطلب المتزايد على الاستثمارات التي تركز الممارسات البيئية والاجتماعية وحوكمة الشركات. كما تساعد الاستدامة على استقطاب أفضل المواهب والحفاظ عليها، في أوقات التضخم، فإن السجل القوي لشركات التجزئة في مجال الاستدامة يعطيها القدرة على إبقاء موظفيها على رأس عملهم، بعيدًا عن إمكانية زيادة أجورهم.

وعلى المستوى البيئي والاجتماعي والاقتصادي، تكون الرسالة واضحة ومتّسقة لشركات تجارة التجزئة: الآن هو الوقت المناسب للانتقال من النظرية إلى التطبيق.