• إطلاق التوجهات الاستراتيجية الجديدة بهدف تحفيز التحول الذي تشهده المجموعة. تتألف التوجهات الاستراتيجية الجديدة من 4 ركائز أساسية هي: تبسيط العمليات التشغيلية وإعادة هيكلة محفظة الأعمال والنمو عن طريق الاستثمارات الموجهة وإعادة تعريف المركز المؤسسي
• “إننا نتحدث عن مجموعة جديدة تمامًا. شركة تستهدف تحقيق قيمة لكافة الأطراف وللمجتمع على المدى الطويل وبناء علاقات تعتمد على الثقة وتحقيق النمو والكفاءة التشغيلية”
• هذه المعايير والإجراءات الجديدة، بالإضافة لعدد من التغييرات الأخرى، من شأنها توليد إيرادات إضافية وزيادة فى هامش التدفقات النقدية بحلول عام 2022
أعلنت مجموعة مكسيم للاستثمار خلال المؤتمر الصحفي الذي عقدته اليوم في فندق كمبينسكي، عن إطلاق خطتها الاستراتيجية الجديدة والمتكاملة والتي ستعمل على تحفيز عملية التحول التي تمر بها المجموعة في الوقت الحالي. تسعى هذه الخطة الاستراتيجية لوضع أولويات جديدة للأسواق التي تعمل بها الشركة والتي ستكون أكثر صلة بمجالات أعمالها، وهو ما سيساعدها على تحقيق نمو مستدام على المدى الطويل، ودعم إمكانيات نموها المستقبلي، وتحقيق أقصى استفادة ممكنة من بنيتها التحتية المتميزة وزيادة سرعة تحرك وديناميكية وتفاعل الشركة مع ظروف ومتغيرات السوق، وأخيرًا تحسين مستوى الكفاءة التشغيلية. وتعليقًا على ذلك، أعلن الدكتور/محمد كرار-رئيس مجلس إدارة مجموعة مكسيم للاستثمار: “إنّ ظروف الاقتصاد الكلي والمعطيات السوقية الحالية والمنافسة الشرسة تقتضي اتخاذ المزيد من الإجراءات الموجهة لتخصيص رأس المال. فإذا كنا نضمن في الماضي تحقيق النمو المستقبلي من خلال معدلات التوغل والانتشار السوقي المنخفضة، فإنّ النضج الحالي للسوق وظهور عدد كبير من المنافسين الجدد والخضوع لقواعد مختلفة عن الماضي، أصبح يتطلب منهج استراتيجي أكثر تخصصًا وتركيزً”
وتأتي هذه التغيرات الكبيرة في وقت مفصلي هام لمجموعة مكسيم للاستثمار والتي قدر مجموعة من المستشارين المالينالمعتمندين لدى البنك المركزي حجم محفظة أعمالها بحوالي 15 مليار. لقد تمكنت المجموعة من تحقيق نمو استثنائي خلال السنوات العشر الأخيرة وهو ما ترتب عليه حدوث نوع من انخفاض الكفاءة التشغيلية كنتيجة للاستراتيجية الموجهة لتحقيق النمو السريع. وتسعى استراتيجية التحول والتغيير التي انطلقت عام 2019 للتعامل مع المشكلات المرتبطة بتراجع الأداء التشغيلي، وذلك بهدف تحفيز التغير السريع وتحسين التدفقات النقدية ورأس المال العامل ومعدلات الربحية. ويتضمن تنفيذ الاستراتيجية الجديدة اتخاذ عدد من القرارات الهامة على المدى القصير والتي تتضمن سرعة تعديل نماذج الأعمال والإسراع بالتحول الرقمي والبحث عن مصادر جديدة للإيرادات وإعادة التفكير في تعديل الأنشطة التشغيلية والدخول لأسواق ومنتجات جديدة وأخيرًا تحسين تجربة العملاء.
يضيف كرار: “لقد أضافت جائحة كورونا تحديات إضافية لعملية التغيير، حيث اضطررنا لإبطاء نشر إجراءات التغيير، آخذين في اعتبارنا المضاعفات التي يمكن أن تحدث لأولوياتنا الاستراتيجية خلال المستقبل”. لقد تسببت جائحة كورونا في العديد من التغيرات العميقة على بيئة الأعمال في مصر والعالم، بالإضافة لتأثيرها على سلوك وتفضيلات المستهلكين على المدى الطويل، وفي بعض الحالات أثرت الجائحة على خارطة المنافسة للأبد. ولكن على الرغم من ذلك، يضيف كرار: “وعلى مدار العامين الأخيرين، تمكنا من تحقيق تقدم ملموس وكنا أكثر انفتاحًا لتقبل التغيير ولكي نصبح أكثر ديناميكية وأعلى ربحية” اعتمادًا على خطة طموحة تأخذ في اعتبارها المعطيات السوقية الجديدة، حيث يؤمن كرار بأن “الوقت الحالي هو أنسب الأوقات للبدء في تنفيذ هذه التوجهات”. وسيتمثل هدف المجموعة بحلول نهاية 2022 هو إعادة هيكلة هيكل تكاليفها الكلية لتصبح شركة أكثر قوة وتنافسية.
هذه المعايير والإجراءات الجديدة، بالإضافة لعدد من التغييرات الأخرى، من شأنها توليد إيرادات إضافية وزيادة فى هامش التدفقات النقدية بحلول عام 2022 . وتستهدف خطة التغيير تحفيز عملية التحول التي تشهدها المجموعة. تتألف التوجهات الاستراتيجية الجديدة من 4 قرارات استراتيجية رئيسية كالتالي:
1- العمليات التشغيلية الهادفة لرفع الأداء
تتمحور المبادرة الأولى التي تم اطلاقها عام 2019، حول تحقيق الكفاءة التشغيلية. وستتواصل هذه الجهود سعيًا لإدارة محفظة أعمال تحقق قيمًا جديدة، بهدف رفع مستوى الحوكمة المؤسسية والاستقرار المالي والإدارة القوية ودعم القيم المؤسسية للمجموعة.
2. إعادة هيكلة محفظة الأعمال
تتألف المبادرة الثانية من وضع هيكل جديد يرتكز على أربعة قطاعات أعمال، هي التطوير العقاري والضيافة والقطاع التجاري والمالي وأخيرًا قطاع الخدمات. إنّ قطاعات الأعمال الأربعة الجديدة تتركز فيها حوالي 90% من الإيرادات والتدفقات النقدية للعمليات التشغيلية. وسيكون للمراجعة الاستراتيجية لمحفظة الأعمال هدفًا مزدوجًا يتمثل في تقليل مستوى التكاليف وخلق الظروف الملائمة لتعظيم قيمة المجموعة من خلال النمو، والتوحيد القياسي للعمليات التشغيلية والمعاملات المؤسسية المتوقعة. وسوف يستفيد الهيكل الرأسي من منهج تكامل الأعمال والذي سيتيح لكل قطاع من القطاعات الأربعة القيام بعمليات تشغيلية تآزريه مع باقي القطاعات الأخرى بهدف ضمان تقديم أعلى مستوى لجودة الخدمات المقدمة للعملاء.
3. التركيز على الأصول المولدة للإيرادات للإسراع بنمو المجموعة
تتمثل المبادرة الثالثة في التركيز على وضع أولويات للاستثمارات الاستراتيجية طويلة الأجل لضمان تحقيق النمو المستدام والاستقرار التشغيلي. وتسعى الخطة لوضع أولويات لاستثماراتها بحيث تتركز في قطاعات الأعمال الأربعة الجديدة، مع تحسين المنتجات والخدمات المقدمة للعملاء وتحقيق أقصى استفادة ممكنة من البنية التحتية الحالية للمجموعة في الأسواق ذات الصلة بتلك المنتجات والخدمات، مع امكانيات كبيرة للنمو في المرحلة الجديدة. وتتلخص تلك المبادرة في تركيز موارد الشركة على القطاعات التي تحقق أعلى قيمة. وبشكل أكثر تحديدًا، ستركز المجموعة على قطاع الضيافة مع إمكانية التشغيل المتآزر بين قطاعات الأعمال الأربعة للمجموعة. ومع وجود احتمالية كبيرة للتعافي المبكر لقطاع الضيافة، ف إنه توجد هناك فرص هائلة لخلق قيم جديدة والفوز بحصة سوقية كبيرة.
4. إعادة تعريف المركز المؤسسي
أما المبادرة الرابعة فتتمثل في الحاجة لزيادة ديناميكية وسرعة تطبيق التغيرات المطلوبة، وتقديم خدمات أفضل للعملاء، مع تحقيق أقصى استفادة ممكنة من حجم المجموعة والتشغيل المتآزر بين قطاعات أعمالها المختلفة. وحتى نتمكن من تحقيق التوافق بين الموارد المؤسسية ومحفظة أعمال المجموعة المُحدّثة، فقد وضعت مجموعة مكسيم للاستثمار هيكل أكثر تكاملًا ومركزية يعمل على تبسيط الإجراءات وزيادة الكفاءة التشغيلية. ونتيجة لذلك، فإنّ الدور والعمليات التشغيلية للمركز المؤسسي سيتم تعديله بما يتوافق مع المعطيات الجديدة، مع وجود وظائف مركزية للخدمات و”التركيز على الأنشطة التي تقدم قيم متميزة لباقي قطاعات الأعمال وبما يتيح لنا اقتناص الفرص الناتجة عن الحجم الكبير وإلغاء ازدواجية العمليات والإجراءات خاصة بعد إعادة الهيكلة”. وسيعمل ذلك على توحيد خبرات الموظفين لزيادة التعاون بين فرق العاملين في إدارة الأصول.
إنّ هذه التغيرات بشكل عام تمثل خطوة محورية في تيسير وسلاسة العمليات التشغيلية للمجموعة بما يعمل بصورة رئيسية على زيادة قدرتها على التعافي السريع وتقليل التكاليف لأقل قدر ممكن. وسيتيح الهيكل الجديد للمجموعة تخصيص الموارد والأفراد بكل مهارة وخبرة طبقًا للظروف والمستجدات. بالإضافة لذلك فإنّ توحيد محفظة أعمال المجموعة في شكل مراكز للتميز سيدعم كل قطاع من قطاعات الأعمال وتقوية قدرة المجموعة على الاستفادة من خبرات كل قطاع من خلال الوظائف المركزية للخدمات والعمليات.
